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數位轉型關鍵不在數位在於「人」 貫徹「6個對」數位人才一步到位
數位科技挾帶新商業模式顛覆整個產業，企業皆把啟動組織數位轉型視為最急迫的事。然而，數位轉型關鍵不在如何建置數位科技，而在於「誰」來應用數位科技開創新商業模式。專家提出劃對型、定對標、選對人、聽對話、給對錢、帶對心「6個對」解決方案，讓數位人才一步到位。
【文／黃麗秋 圖片提供／達志影像】
「數位轉型是帶動整體產業重組，而且未來5年的改變會比過去30年的改變要來得更劇烈，並直接影響企業或組織面臨創新、升級、轉型、接班一連串的問題。」美商韜睿惠悅組織變革／人才資產管理顧問諮詢總經理魏美蓉直指問題癥結點說道。
事實上，隨著數位科技挾帶新商業模式顛覆整個產業；數位科技例如：社群媒體出現，人們彼此之間的連結趨於高度同質化，而企業透過自媒體能夠快速在世界各地吸引新客戶。「未來所有產業都要蛻變成科技應用服務業才行。」魏美蓉強調。
融入數位生活 大量客制化
2017年底，魏美蓉領軍帶著國內金控領導人、高階主管一行人至中國眾安保險、京東集團進行考察。這次訪視考察帶給同行團員一場震撼教育。她分享並舉眾安保險為例，該公司成立於2013年，是中國第一家線上保險公司，其背後則是由螞蟻金服、騰訊、中國平安及攜程等龍頭電商或Fintech公司組成的富爸爸共同投資。值得一提的是，眾安保險創業之初，也提供以傳統保險電商作為主要服務內容。不過，CEO陳勁安以設計思考(Design Thinking)洞察消費者需求，觀察到消費者由於數位科技（智慧型手機、社群媒體等）原因改變生活型態，造成傳統保險服務已經無法想像或應付消費者新的生活情境。
於是，眾安保險發動組織變革，研發出更客制化、更分眾化的產品，例如：在雙11時推出退貨運費險；與小米合作推出新機保險；無人機摔機理賠等。眾安保險從產品創新再到通路創新，以線上作為銷售平台，以跨域、跨界結盟食衣住行育樂電商平台，深入消費者生活情境。2017年眾安保險在香港掛牌上交易，總市值近港幣千億元，達939億元（約新台幣3,662億元）。
「他們思考角度與遊戲規則，跟傳統金融保險因受到法規風險束縛而趨於保守是不一樣的思考邏輯」魏美蓉說。
魏美蓉分析，中國互聯網金融業者早以跳脫單一「點」的戰術思考，改以「面」的戰略佈局。「他們稱為供應鏈金融(Supply Chain Finance)，利用大數據與上下游核心企業聯繫在一起，並提供靈活運用的金融產品與服務的融資模式。」就舉京東金融為例，該公司透過大數據(Big Data)作為評估農業從種子培育到市場銷售任何節點相關企業的資金需求，進而連結融資服務，讓節點上的企業無須花精力去籌措財源。「他們運作模式或許可以作為台灣推動農業科技的參考樣本」她說。
當壽命只剩3年不轉型就滅亡
不僅是傳統金融業必須擴充自身的數位能力，企業數位轉型反轉力道相當快速。根據市調公司IDC的調查研究指出，2020∼2021年台灣與全球的GDP會有50％會來自數位商業模式所創造。「所以企業現在若還不啟動數位轉型，3年後恐怕就要被淘汰了！」她提醒說。
那麼，企業如何擬定數位轉型策略？魏美蓉指出可以「串連能力」與「數位化能力」作為X、Y軸座標來評估組織數位轉型的成熟度。不過，企業必須認知所謂組織數位化能力，不能從單純以為添購機器人即是展開數位轉型，而是要從導入Online＆Offline新零售全通路概念，在與客戶接觸的各個節點，可以針對不同客戶推播大量客制化、個性化的產品及服務。 再者，所謂串連能力著重的是串連什麼？「企業必須串連的是A(人工智慧AI)；B(區塊鏈Block Chain)；C (雲端Cloud)；D(大數據Big Data)等新科技來創新營運模式。」
魏美蓉觀察指出，目前多數組織裡對於「數位化能力」與「串連能力」都局限在數位創新部門，甚至只存在數位創新部門的某一位同仁身上。透過這2項的評估發掘擴散的障礙與瓶頸加以突破，讓數位串連能力變成公司所有人的對話重點才能加快數位轉型的速度。
貫徹6個對 建立接班梯隊
「中國互聯網科技擁有的數位人才多數高達50∼70％，遠超過非互聯網科技公司的10％，這代表他們的創新速度會驅動企業加快開發新市場的腳步。」魏美蓉說。 就以全球白色家電的「海爾」為例，海爾因應互聯網將內部組織的架構上徹底突破了以往傳統的窠臼，海爾讓每位員工都成為創業者，完全顛覆傳統的雇傭制度，組織層級已不復存在，轉換成創造用戶價值才有「薪」的文化，顛覆了傳統經濟的產銷分離制，以此建立共創共贏的機制，這種互聯互通的概念就是互聯網時代非常重要的創意，如此員工可以充分發揮腦力融合並創新。
回過頭來台灣企業如何跨出培育數位人才的第一步？她指出，數位化的轉型帶來從單一型人才到複合型人才需求的轉變，需求開始從量變轉為質變。她舉「全球人才2021(Global Talent 2021)」的調查研究歸納出：未來人才需要包括：全球管理力、靈活思考力、數位商務力以及關係深化力4大軟硬實力。
對企業而言，對因應新人才的特性，組織需重新釐定策略，定義轉型所需的人才與能力，積極並有系統化地建立人才管理機制，才能基業長青。這也會衝擊到傳統由人力資源選出非常優秀的人才做培訓，培訓之後再做鍛煉與提升，以及設法讓人才留下來的一條龍培育法，衍生出招募方法、薪資獎酬制度都會受到影響與挑戰。
因此，企業因應數位轉型活化組織與人才的積極作為，魏美蓉提出「6個對」解決方案。分別是：
一、劃對型
擬定數位營運策略，透過連結策略的靈活組織設計，確保轉型的每一階段都能承接。
二、定對標
加速成功孵化新商業模式並規劃企業數位人才的生涯發展藍圖。
三、選對人
以策略性人力分析診斷企業數位人才缺口後，設立多元招募管道並搭配科學化選才工具。
四、聽對話
即時掌握企業中數位族群傳達意見與反應各種可能的改善建議或創意思維。
五、給對錢
建立多元且彈性的數位族群薪酬機制，以達成選用育留的策略目標。
六、帶對心
激活領導管理階層的數位時代領導統禦能力，創建企業數位文化。
她舉自己與千禧世代的合作模式是採優勢互補。一方面貢獻自己的產業經驗、產業知識補足後輩的不足；另一方面則向後輩學習科技應用、彈性速度以彌補自己的不足。
魏美蓉強調，這一波數位浪潮所帶來的衝擊，不亞於數百年前因電的應用徹底改寫人類生活。而企業如何數位轉型，啟動成長的動力？這課題應該被列為企業最急迫的事。
【完整內容請見《能力雜誌》2018年7月號，非經同意不得轉載、刊登】
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太陽能廠茂迪第2季歸屬母公司淨損達新台幣20.74億元，每股虧損3.85元，累積虧損已達實收資本額的1/2，董事長張秉衡請辭，由茂迪創業股東之一的曾永輝接任。
受太陽能產業不景氣影響，茂迪第2季營收滑落至44.19億元，年減21.05%，營運並持續虧損，歸屬母公司淨損20.74億元，虧損金額較去年同期增加近2倍，每股虧損3.85元，累積虧損已達實收資本額的1/2。
茂迪除公布第2季財報外，並宣布張秉衡今天因個人生涯規劃，請辭董事長暨董事職務，董事會推舉曾永輝接任新任董事長。
茂迪表示，曾永輝為茂迪創業股東之一，早期協助茂迪創辦人鄭福田經營電子儀器業務，之後左元淮加入茂迪，3人共同創建茂迪太陽能事業。
曾永輝民國102年曾接任茂迪董事長，並促成茂迪與同業間合併，民國105年曾永輝卸下董事長，並擔任榮譽董事長至今。
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本文引用自: https://tw.news.yahoo.com/%E8%8C%82%E8%BF%AA%E7%B4%AF%E7%A9%8D%E8%99%A7%E6%90%8D%E9%81%94%E8%B3%87%E
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